WorkingProgress

Firmy, w tym korporacje, nie działają na zasadach demokratycznych. Mimo to część z nich jako jedną z wartości, do których się chętnie odwołują, wpisuje przejrzystość. Jednym z przejawów tej przejrzystości są spisane zasady przyznawania awansów, co ma na ogół dosyć jednoznaczne przełożenie na wynagrodzenie. By w jakiś sposób skanalizować, ubrać w racjonalne ramy sposób przeprowadzania awansów, m.in. wymyślono tzw. „ścieżki karier”, którym towarzyszą tzw. „rozmowy okresowe”. W dalszej części artykułu spróbuję przybliżyć czytelnikowi te pojęcia. Przedstawię również swój subiektywny punkt widzenia.

Zapraszam do lektury!

Ścieżki karier mają pomóc tak organizacji (firmie, korporacji), jak i pracownikowi, przy wypracowywaniu potrzebnych kompetencji. Założenia są jak najbardziej godne pochwały. Pierwszym, często niepisanym założeniem, jest długotrwała współpraca pomiędzy pracownikiem a pracodawcą. Wiadomo bowiem, że dodatkowych kompetencji nie zdobywa się z dnia na dzień, jest to raczej proces długotrwały. Sam fakt rozpoczęcia procesu ścieżek karier świadczy więc o pewnej dojrzałości danej organizacji, poważnym potraktowaniu pracownika. Podświadomy przekaz jest więc taki: „jesteś dla nas ważny, będziemy ze sobą współpracować przez dłuższy czas, zastanówmy się, co chcemy przez ten czas osiągnąć”.

Warto jeszcze na samym początku sobie powiedzieć, w jaki sposób definiowane jest pojęcie kompetencji. Ja osobiście lubię definiować kompetencje jako złożenie trzech składników: wiedzy, umiejętności oraz postawy. Co do pierwszych dwóch składników najczęściej nie ma wątpliwości - panuje zgodność, że są to z całą pewnością istotne składniki pojęcia kompetencji. Są to składowe „twarde”, tzn. do ich oceny można wykorzystać ilościowe kryteria oceny. Trzeci składnik jest natomiast bardziej „miękki” - do jego mierzenia stosuje się najczęściej skalę jakościową typu „dobrze / średnio / źle”.

Rozpoczęcie rozmowy o ścieżkach karier świadczy więc o osiągnięciu pewnej dojrzałości ze strony organizacji, która powinna zadać i odpowiedzieć sobie na pytanie: jakie kompetencje już mamy, a jakie chcemy rozwijać. Innymi słowy, jakie kompetencje będą potrzebne w perspektywie powiedzmy 6, a jakie 12 miesięcy. Które z tych kompetencji można zaliczyć do kompetencji miękkich, a które do twardych? Ile to będzie kosztowało? Czy posiadane zasoby (a raczej zespół ludzi) są w stanie spełnić postawione oczekiwania? W jakim czasie ludzie, którzy dla nas pracują, będą w stanie osiągnąć wymagany poziom kompetencji? Chyba jednak najważniejszym pytaniem, które musi sobie zadań kierownictwo organizacji, jest „dokąd zmierzamy”? Czyli co chcemy osiągnąć w perspektywie kolejnych miesięcy, lat. Będzie zapewne truizmem przypomnienie, że organizacja, która się nie zmienia, w tym nie zmienia kompetencji swojej załogi, traci na wartości. Powinno więc być czymś oczywistym, że trwa ciągłe doskonalenie kompetencji.

Ścieżki karier często są różnicowane w zależności od uwarunkowań biznesowych. Czego innego będzie bowiem oczekiwała organizacja od handlowca, a czegoś innego od pracownika działu projektowego. Wreszcie jeszcze czegoś innego od menadżera. Oczywiście pewien podstawowy zakres kompetencji powinien być wspólny, szczególnie w obszarze komunikacji, czy obsługi narzędzi biurowych.

Jak to starałem się pokazać powyżej wprowadzenie ścieżek karier ukierunkowanych na zdobywanie nowych kompetencji ma więc sens. Gorzej z warunkowaniem kolejnych awansów, w tym wzrostu wynagrodzenia od osiągania przez pracowników kolejnych kompetencji. To wyzwanie pojawia się dosyć szybko szczególnie w przypadku małych organizacji. Jak bowiem zaplanować ścieżkę kariery w grupie 10 inżynierów? Jeżeli osiągną wymagane kompetencje, to należy im automatycznie podnieść płace? Co, jeżeli niektórzy z nich osiągną zakładane kompetencje znacznie przed wyznaczonym terminem, znacznie przed innymi? Jak często zatem wyznaczać kolejne cele? Jak bardzo powinny być one indywidualne, jak bardzo dopasowane do indywidualnych cech danego pracownika?

Pytań jest zresztą znacznie więcej. Z bardziej podstawowych: czy warto rozwijać kompetencje, które pracownik ma na podstawowym poziomie, licząc na podciągnięcie ich do wyższego poziomu, czy raczej lepszą inwestycją jest rozwijanie kompetencji, które dany pracownik już ma na poziomie wysokim, tak by podniósł je jeszcze wyżej? Akurat na te pytania odpowiedzi wydają się być dosyć proste. Przede wszystkim warto powiedzieć, że chcemy, aby pewne kompetencje były obecne w organizacji, czy też danym dziale organizacji, na pewnym jasno określonym poziomie. Przykładowo chcemy, aby wszyscy potrafili czytać i pisać w języku angielskim na poziomie komunikatywnym, każdy ma umieć przygotować notatkę ze spotkania, obsłużyć urządzenia biurowe itp. Chyba każdy też intuicyjnie czuje, że jeżeli ktoś do tej pory nie nauczył się biegle posługiwać trójwymiarową grafiką wektorową i w dodatku na co dzień nie rysuje w trójwymiarze, to trudno od niego oczekiwać, że doprowadzi tę umiejętność do wysokiego poziomu sprawności. Z drugiej strony, jeżeli ktoś coś robi często i sprawia mu to przyjemność, na przykład chętnie redaguje teksty techniczne, to jest spora szansa, że stanie się w tym jeszcze lepszy. Możemy takiej osobie pomóc ukierunkowując jej zainteresowania, podnosząc jakość jej pracy.

Czy pracownikowi płacić za to, że uzyska dodatkowe kompetencje? Czy te dodatkowe kompetencje powinien zdobywać w czasie wolnym, czy może w trakcie pracy? Są to podstawowe pytania, a odpowiedzi na nie świadczą znowu o pewnej dojrzałości, dorosłości stosunku pracy pomiędzy pracodawcą a pracownikiem. Wydaje się, że jeżeli pracownik ma inwestować swój własny czas i pieniądze w zdobycie nowych umiejętności, z których będzie korzystał w pracy np. podczas realizacji nowego projektu, to ich zdobycie musi mu się zwyczajnie kalkulować. Czyli po przedstawieniu namacalnych dowodów zdobycia tych nowych kompetencji pracodawca powinien mu za nie zapłacić np. podnosząc uposażenie. Jeżeli pracownik zdobywa te nowe kompetencje w trakcie pracy, to sprawa jest już bardziej dyskusyjna. W takim przypadku jednak warto zadbać o to, by pracownik zdawał sobie sprawę, że te nowe kompetencje zdobywa i po co to robi.

Wprowadzając możliwość zdobywania nowych kompetencji zyskujemy bardziej świadomego pracownika, świadomego swojej wartości. Teoretycznie powstaje więc niebezpieczeństwo, że świadomy swej wartości pracownik spróbuje znaleźć innego pracodawcę, który zapłaci więcej za jego kompetencje. A może by tak postawić jednak na szczerość i zaufanie?

Podsumowując dotychczasowe rozważania, „ścieżki karier” to w zasadzie kolejny sposób zarządzania kompetencjami pracowników. Może zatem punktem wyjścia nie powinno być tłumaczenie sposobu działania tego mechanizmu, a raczej znalezienie motywacji Co to zatem znaczy rozwój?

Jest to pytanie być może przynajmniej do pewnego stopnia osobiste. Mogę na swoim przykładzie powiedzieć, że swojego osobistego rozwoju na ogół nie wiążę ze szkołą, czyli zaplanowanym procesem edukacji. Często mój osobisty rozwój następował dosyć skokowo i wiązał się na przykład z przeczytaniem jakiejś książki, rozmową z jakimś człowiekiem, który był w stanie coś wnieść do mojego życia. Najwięcej jednak dawały mi zawsze osobiste doświadczenia zdobyte we własnym tempie, na własnych zasadach oraz późniejsza możliwość ich weryfikacji w życiu zawodowym. Chyba każdy z pracowników musi odpowiedzieć sobie na to pytanie indywidualnie. Ważne jednak, by takie pytanie wreszcie postawić w perspektywie relacji pracownik-pracodawca.

Podstawową korzyścią, którą chcemy uzyskać poprzez świadome zarządzanie kompetencjami oprócz samego wzrostu kompetencji pracowników jest również wzrost ich świadomości, wzrost motywacji. Te wartości powinny się przełożyć na inne korzyści, takie jak wzrost zysków, większe zaangażowanie, wzrost pewności siebie pracowników, a pośrednio całego zespołu.

W taki oto sposób udało mi się przedefiniować termin „ścieżki karier”, zawierający w sobie przez wiele osób postrzegany pejoratywnie pierwiastek kariery w „ścieżkę rozwoju”, która ma wymiar znacznie bardziej osobisty.

Zatem kiedy wprowadzić proces „ścieżek rozwoju”? Sugeruję, że sporo zależy od rodzaju prowadzonej przez daną organizacji działalności. Ze względu na swoje osobiste doświadczenia skupię się na dziale projektowym. Cykl życia takiego działu, a więc także jego pracowników, toczy się od projektu do projektu. Dobrym momentem będzie więc wychwycenie granicy pomiędzy jednym projektem a drugim.

Spotkania powinny mieć charakter indywidualnych rozmów. Chodzi bowiem o osobiste doświadczenia, przemyślenia pracowników: Co poszło dobrze, a co poszło źle? Co w następnym projekcie chciałabyś / chciałbyś zrobić lepiej? W jaki sposób możemy spróbować to zmierzyć? Co mógłbyś wnieść do naszej organizacji, by stała się lepsza? Jakie były Twoje oczekiwania w związku z realizacją ostatniego projektu? Jak myślisz, co należałoby zrobić lub zmienić, by dało się to lepiej zrobić? Czego nauczyłeś się podczas realizacji ostatniego projektu? Czego chciałbyś się nauczyć?

Warto, by pewne ustalenia powinny zostać zapisane i zaakceptowane przez obie strony. W ten sposób będzie możliwe po pewnym czasie prześledzenie postępów, prześledzenie rozwoju.

Perspektywa projektu, a nie stałego odcinka czasu pozwala odnieść się do konkretów ubranych w określone ramy. Siadanie do stolika z pracownikiem raz do roku, a jeszcze gorzej „od czasu, do czasu”, spowoduje raczej frustrację, czyli na poziomie nie koniecznie uświadomionym rozminięcie się oczekiwań z rzeczywistością. I uwaga: jeżeli zamierzamy wykorzystywać mechanizm rozwoju do zmiany uposażenia raz do roku, to lepiej nie wprowadzajmy tego mechanizmu w ogóle. W świecie anglosaskim, z którego nadszedł zwyczaj rozmów okresowych, przyjęło się, że taka rozmowa kończy się decyzją o podwyżce, lub jej braku. Przyjęło się też, że taka podwyżka ma dosyć niewielką wartość procentową. Z jednej strony pracodawca może później odwołać się do faktu mówiącego o tym, że przecież podwyżka była, uposażenie pracowników „stale” rośnie. Z drugiej strony pozostaje poczucie niespełnienia. Bo czemu jesteśmy więcej warci akurat w chwili przeprowadzenia takiej rozmowy? Jaki sens ma przypominanie sobie tego, co zrobiliśmy dobrze, a co źle, w sztywno narzuconym momencie? Czy będziemy w takiej chwili obiektywni? Czemu to ma służyć?

Relations

Uwaga na relacje! Rozmowa podsumowująca, która ma na celu porównanie osiągnięć pracownika z jakąś skalą, nie daj boże jeszcze liczbową (ilościową), to jakaś porażka. Tego typu indywidualne rozmowy w polskiej nomenklaturze zwykło się nazywać „rozmowami podsumowującymi” czy „rozmowami okresowymi” (ang. performance review). Wyrażenie angielskie zawiera znowu dosyć chyba negatywnie nacechowany termin „performance”, czyli w dowolnym tłumaczeniu „wydajność”. Zwłaszcza w kraju pamiętającym absurdalne śrubowanie odgórnie ustalanych norm np. górników dołowych, czy murarzy. Dosłowne tłumaczenie terminu angielskiego wprost sugeruje porównywanie wydajności pracownika z jakąś skalą liczbową.

Oto pracodawca, czy też przełożony, przynajmniej podświadomie znajduje się w pozycji osoby oceniającej, przypisywanej złym rodzicom czy złym nauczycielom. Zamiast partnera, naszego przełożonego, przywódcy, z którym wspólnie mamy pokonać lub zdobyć świat, dostajemy słabego belfra? Po co? A co, jeżeli nasz przełożony na co dzień jest zwyczajnie złym liderem lub złym menadżerem? Co, jeżeli widzimy na co dzień popełniane przez niego błędy, ale ocena jest jednostronna, nastawiona tylko na pracownika? Czemu ocenie nie podlega też przełożony? Czemu nie spyta się, jakie popełnia błędy? Czy jest lepszym menadżerem, czy może liderem? Czy już czujecie, że zaczęło się robić nieprzyjemnie?

Zaufanie jest czymś, co buduje się przez długi czas i bardzo łatwo jest to zniszczyć. Niesmak po takiej rozmowie podsumowującej, która jest ukierunkowana na ocenianie, pozostaje na lata. Zwłaszcza, jeżeli przełożony motywuje jej przeprowadzenie wyłącznie zasadami obowiązującymi w danej organizacji, czyli „bo tak musimy działać w tej firmie”. Hm... ale co jest celem? Robienie tak, jak nam każą, czy postępowanie przynajmniej przyzwoite? Konstruowanie relacji pomiędzy dwojgiem ludzi, bez względu na ich wiek i doświadczenie, w taki sposób, że jedna osądza drugą, jest zwyczajnie niezdrowe i nienormalne.

Można pójść w tym absurdzie jeszcze dalej i oczekiwanie, że wszyscy się do takiej rozmowy przygotują i będą jej oczekiwać. Oto wcześniej przygotują sobie opinie zbierane przez cały rok by się nimi podzielić w tym konkretnym momencie? Halo?! I pomimo że nie chcą usłyszeć opinii przełożonego w ten konkretny dzień położą uszy po sobie? Czysta strata czasu, energii, zaufania. Jeżeli nie potrafimy lub nie chcemy dzielić się informacjami, emocjami, czyli sprzężeniem zwrotnym na gorąco, codziennie, w tych momentach, w których dana sprawa ma jasny kontekst, to po co robić to w trakcie takich rozmów? A co, jeżeli przełożony ma krótszy staż, mniejsze doświadczenie, albo jest od nas młodszy? Hm... coś tu nie gra.

Jeżeli więc nie chcemy, by rozmowa podsumowująca przerodziła się w farsę, nie stała się narzędziem do pokazywania pracownikom z pozycji siły obowiązujących relacji służbowych, to warto przemyśleć, co i w jaki sposób chcemy osiągnąć. Bo na pewno nie będzie chodziło o kompetencje.

Na końcu warto zadać sobie pytanie, czy podsumowywanie jakiegoś zdefiniowanego obszaru pomiędzy pracownikiem a pracodawcą ma sens. Zdecydowanie tak. W końcu to jest relacja ukierunkowana na zarabianie pieniędzy. Jeżeli któraś ze stron dojdzie do wniosku, że traci na tej relacji, to powinni się rozstać. Dlatego nie warto bać się odważnych pytań: Jak Ci się u nas pracuje? Pracowniku, skoro przesiadujesz w danej pracy przez 8 lub więcej godzin, to może uczciwie byłoby zadać sobie i pracodawcy pytanie, czy o to chodzi w życiu? Życie to czas, twój czas. Czy stać cię na to, by ponad jedną trzecią życia ot tak przekreślić lub stłamsić? O co w takim razie chodzi w twoim życiu zawodowym? O co w takim razie chodzi w twoim życiu? Może już przez przypadek wiesz i potrafisz o tym powiedzieć? Co możemy zrobić razem, by wspólnie spędzany czas dał nam więcej korzyści?

Dodaj komentarz