Motywacja
Nie potrafię ukryć, że motywacja stanowi dla mnie jedną z największych, podstawowych zagadek ludzkiej psychiki. Próbuję przybliżyć sobie pojęcie motywacji już od lat. Od pewnego czasu wydaje mi się, że jestem już blisko złapania sensu tego pojęcia. Być może moje przemyślenia pomogą innym lub natchną ich do własnych przemyśleń.


Zapraszam do lektury!

Przyczyna i cel = dlaczego i po co.

Na wstępie wypada wyjaśnić, jaka jest przyczyna i cel tego artykułu. Opowiadając o przyczynie poniekąd przedstawię od razu swoją motywację do napisania tego artykułu. Cóż więc nią jest? Jest nią poszukiwanie odpowiedzi na pytanie dlaczego i po co w ogóle coś robimy? Czemu niektórzy z nas znajdują w sobie różnie nazywaną wolę, by wstawać codziennie o świcie i iść do pracy, a inni jej nie mają? Czemu inni potrafią wytrwale dążyć do wydawałoby się niedosiężnych celów? Po co to robią?

Moim celem jest zbudowanie siatki pojęć, słów i emocji, które pozwolą mi i, mam nadzieję, także tobie, zrozumieć, co stoi za niezwykle przecież dzisiaj pojemnym słowem "motywacja".

 

Kryteria zrozumienia pojęcia motywacji.

Przyjąłem, że kryterium potwierdzającym, czy już rozumiem pojęcie motywacji będzie odpowiedź na następujący, frapujący mnie od dłuższego czasu problem: skoro jeżdżenie na rowerze jest zdrowe i korzystne również dla naszej psychiki, to dlaczego tak niewielu ludzi dojeżdża na co dzień do pracy na rowerach? W pytaniu w domyśle mam na myśli ludzi, którzy mogliby dojeżdżać na rowerach, czyli na przykład ich stan psychofizyczny na to pozwala, nie mieszkają w odległości większej niż 15 km od miejsca pracy i nie ma ku temu innych obiektywnych przeciwwskazań.

Inne kryterium: skoro wiadomo, że warto oszczędzać, to dlaczego ludzie nie oszczędzają? Idąc jeszcze dalej: skoro wiadomo, jakie działania pomagają lepiej żyć, to dlaczego ludzie z nich nie korzystają? Być może odpowiedzią na pytanie, dlaczego ten świat wygląda tak, jak wygląda, jest brak „właściwej” motywacji jego mieszkańców? Wiadomo przecież, że jeżeli chcemy zmienić świat, to należy zacząć od siebie. Czyli nie chcemy zmienić świata? A może brakuje nam... no właśnie: motywacji?

 

Cel niejedno ma imię.

Mam wrażenie, że od dłuższego czasu wbija się w słowiańskie głowy polskich kierowników i menadżerów pojęcie celu. Stawia się cel na piedestale i każe otaczać kolejnymi siatkami pojęć. Uczymy się więc, że cele powinny być S.M.A.R.T. (od angielskich słów specific, measurable, assignable, realistic, time-related, czyli w dowolnym tłumaczeniu: określony, mierzalny, dający się przypisać, realistyczny, powiązany czasem). Być może ktoś wam powiedział, że cele dobrze jest je zapisać lub narysować, a nawet zobaczyć. Dalej, drogę do wytyczonego należy uważnie śledzić, przyglądać się postępom, czyli monitorować.

Progress Chart Loss2
Podejście polegające na osiąganiu kolejnych celów być może dobrze sprawdza się w firmach projektowych. Jest zadanie do wykonania, jest na nie określony czas, trzeba zadbać o zasoby i do boju. Wtedy cel uświęca środki, jego realizacja jest przedkładana nad inne potrzeby. Osiągnięcie celów w zakładanych ramach jest powodem do radości, dumy, satysfakcji, ale przez bardzo krótki czas. Znamy przecież chyba wszyscy zasadę, że nie wolno spoczywać na laurach, że należy natychmiast po osiągnięciu takiego celu wyznaczyć sobie kolejny i bez ociągania się rozpocząć kolejną orkę.

Czy osiąganie kolejnych celów S.M.A.R.T. daje motywację na przyszłość? Pozwala śmielej patrzeć w przyszłość, wyznaczać tzw. ambitniejsze cele?

Dobrze, gdy realizacja takich celów nie stoi ponad potrzebami osobistymi uczestników projektu, organizacji, kompanii. Źle, jeżeli tak nie jest. I tu dochodzimy do sedna: czy jest zatem coś jeszcze, coś co można postawić ponad takim celem? Śmiem twierdzić, że tak. Jest nieco inna kategoria celów. Wydaje mi się, że słowo cel co najwyżej nieco się nakłada na pojęcie wartości. Jakimi wartościami trzeba się kierować, by coś osiągnąć? Czy oprócz celów SMART nie ma przypadkiem jeszcze czegoś, czegoś co jest ponad, wyżej? Jakimi wartościami musi się kierować organizacja, firma, kompania, aby trwać na rynku przez wiele lat, by wyznaczać trendy, by zdobyć rzesze klientów? Myślę tu na przykład o dużych, uznanych markach. Weźmy takiego producenta motocykli Harley-Davidson. Na rynku już od ponad 100 lat. Pomimo że ich produkty nie są tanie, wciąż znajdują się nowi ludzie, którzy chcą takie przedmioty mieć w garażu. Przecież ta firma wciąż robi motocykle. Jakimi więc wartościami musi się kierować, by utrzymywać poziom "kultowej" marki? Jacy ludzie muszą w niej pracować, że nie poddali się pomimo ogromnej konkurencji, kolejnych kryzysów ekonomicznych? Jak udaje im się przekazywać tradycję, kulturę? Jakie stawiają sobie cele?

Wartości.

Spróbuję teraz naprowadzić cię na odpowiedzi, wskazując na pewne etapy i wartości w twoim życiu. Co cię motywuje do tego, by pracować? Co jest bezpośrednią przyczyną codziennego wysiłku? Z oczywistych odpowiedzi są to pieniądze, możliwość utrzymania się, zapewnienie sobie godnych warunków bytowych. Przypomina mi się od razu piramida Maslowa obrazująca właśnie kolejne potrzeby w życiu jednostki. W tym kontekście potrzeby są już bardzo blisko wartości. Wszystko dobrze, dopóki nie dochodzimy do najwyższych poziomów piramidy, czyli "uznania" oraz "samorealizacji". Jak je ugryźć? Jakie wartości stoją za tymi pojęciami?

Chwilowo reasumując, wartości są czymś nadrzędnym, ponad celami SMART. Ich odpowiedni dobór pozwala na coś więcej, niż doraźne korzyści. Wartości są więc ponad celami SMART, ale zawierają je w sobie.

Przykłady wartości: rodzina, zdrowie, przyjaźń, szczerość, zaufanie. Jak słusznie ktoś już kiedyś zauważył nazywanie wartości w formie rzeczowników niewiele wnosi, jest bardzo abstrakcyjne. Dopiero powiązanie wartości z czynnościami wyrażonymi poprzez czasowniki, czynności, ożywia je i pozwala lepiej poznać ich znaczenie. Zamiast więc mówiąc o rodzinie, powiemy „jest dla mnie ważne założenie i utrzymanie rodziny”, „przyjaźnię się z ludźmi, którzy są dla mnie ważni”, „szczere wypowiadanie się na dowolny temat jest dla mnie ważne”, „potrafię zaufać tylko raz”.

Strategia – tak często zwykło nazywać się zbiór wartości w biznesie. Strategia powinna stać ponad celami (SMART). Strategia nie musi zawierać liczb. Musi pokazywać odległe cele. Pokazywać, dosłownie. Wizualizować to, do czego dąży dana kompania, organizacja. Z naciskiem na wartości. Czy musi definiować drogę dojścia? Nie, nie musi. Czy musi definiować warunki brzegowe, np. zasoby niezbędne do osiągnięcia celu? Też nie. Za to powinna uzasadniać, czemu akurat takie wartości, jak będziemy ich szukać, bronić, pomnażać.

 

Szukając odpowiedzi na TED.

Jakiś czas temu odkryłem, że odpowiedzi na takie pytania jak motywacja można spróbować poszukać na TED oraz TEDx. Nie zawiodłem się. Pomysł jest wciąż ten sam i wciąż działa: a gdyby tak zapytać ludzi, którzy wg wielu różnych kryteriów dużo osiągnęli w życiu, odnieśli sukces? Może warto ich posłuchać, może znają odpowiedzi na większą liczbę pytań, skoro odnieśli sukces?

 

Istnieje silny związek pomiędzy motywac a kompetencjami.

Motywacją do wykonywania zadań może być skuteczność. Jesteśmy w pracy skuteczni, jeżeli potrafimy w kompetentny sposób rozwiązywać postawione przed nami zadania. Wg wielu ujęć, kompetencje mają następujące składniki:

- wiedza teoretyczna zdolność do realizacji zadania, czyli informacje wyniesione ze szkoły, podręczników, zasłyszane, zobaczone,

- doświadczenie praktyczna zdolność do realizacji zadania, pamięć z przeszłości związana z realizacją podobnego zadania. „Doświadczenie to suma błędów, które popełniliśmy”.

Co do dwóch powyższych składników nie ma na ogół najmniejszych wątpliwości, że są składnikami pojęcia kompetencji. Nie ma też raczej wątpliwości, że nie wystarczą one, by kogoś nazwać kompetentnym. Pozwolę sobie nazwać trzecie, brakujące pojęcie jako "postawę". Cóż bowiem z tego, że ktoś posiada dużą wiedzę i doświadczenie, ale odmawia realizacji nowych zadań? Powiemy być może, że "się boi", albo brak mu motywacji. Czyli właśnie brakuje mu „odpowiedniej postawy”, by nazwać go kompetentnym.

Kompetencje
Spróbujmy wzorem Scotta Gellera (https://youtu.be/7sxpKhIbr0E) dodać pytania do każdej składowej kompetencji:

  • wiedza: czy wiem, jak rozwiązać dane zadanie?
  • doświadczenie: czy twoje rozwiązanie będzie działać?
  • postawa: czy warto to zrobić? czy realizacja tego zadania jest dla ciebie wartościowa?

Obok możliwości wyboru ważne są także konsekwencje działań, świadomość tych konsekwencji. Uwaga, zbliżamy się: jeżeli potrafimy pozytywnie odpowiedzieć na wszystkie powyższe pytania, to czujemy się zmotywowani, „damy radę”.

Związek pomiędzy motywacją a kompetencjami jest instytucjonalnie wprowadzany przez niektóre systemy zarządzania jakością, które podkreślają, że posiadanie zmotywowanej załogi to posiadanie załogi kompetentnej. I odwrotnie: kompetentna załoga to załoga zmotywowana.

Przejaskrawiając, cytując Herba Kellehera (jeden z założycieli linii lotniczych Southwest, które osiągnęły duży sukces komercyjny) za Simonem Sinekiem: „Gdy przyjmujecie kogoś do pracy, nie patrzcie na jego umiejętności, patrzcie na jego postawę. Umiejętności można zawsze ukształtować”.

"Postawa", trzeci składnik kompetencji, celowo przeze mnie umieszczany w cudzysłowie, to właśnie motywacja. Motywacja będzie więc najważniejszym, dominującym składnikiem kompetencji.
Kompetencje2

 

Czy motywacja ma odcienie?

Konsekwencje podejmowanych działań mogą powodować, że odczuwamy motywację pozytywną, lub negatywną:

  • podejmujemy działania, by uniknąć konsekwencji nie podjęcia działań – motywacja negatywna, np. nie przekraczam dozwolonej prędkości, by uniknąć mandatu i mieć w dalszej perspektywie niższe ubezpieczenie,
  • podejmujemy działania, by ponieść ich konsekwencje – motywacja pozytywna, np. trenuję bieganie, by mieć szczupłą sylwetkę. Jak sobie pościelę, tak się wyśpię.

Nawet pozytywne odpowiedzi na wszystkie powyższe pytania mogą nie wystarczyć. Konieczny jest jeszcze wolny wybór. Lubimy czuć, że mamy wybór, że możemy zdecydować o sposobie realizacji zadania, kontrolujemy sytuację. Jakich wyborów dokonujemy na co dzień? Czy jesteśmy poszukiwaczami sukcesu, czy raczej „unikaczami” porażek? Być może klucz do motywacji to dostrzeżenie wyboru, wpływu na otaczającą rzeczywistość?

 

Motywacja jest uczuciem.

Może to banał, ale do mnie siła i konsekwencje tego stwierdzenia dotarła dopiero niedawno. Może to właśnie dlatego tak trudno jest rozmawiać o motywacji i nazywać jej stany, że jest ona uczuciem? Dla porównania bardzo trudno jest nazwać ludziom uczucia, które żywią do swojego wieloletniego partnera. Rzadko potrafią powiedzieć o zaufaniu, przywiązaniu, dzieleniu wspólnych wartości. Mamy kłopot z werbalizacją uczuć. Tak samo jest z uzasadnieniem osobistej motywacji…

Idąc tym tropem z pewnym zaskoczeniem odkryłem, że za motywację odpowiada bardzo głęboko posadowiona, pierwotna struktura naszego mózgu, tzw. układ limbiczny. Nasze prawdziwe motywy działania mogą więc być trudne do uświadomienia. Po prostu „czujemy”, że należało tak zrobić, np. należało przystąpić do działania. Być może będzie nam trudno się przyznać do tego, że o naszych działaniach, decyzjach, w dużym stopniu decydują uczucia. Ale czy na pewno jest to wniosek zaskakujący?

 

emoticons
Czy w takim razie wartości również są uczuciami? Niektóre z całą pewnością tak.

 

Czy jest coś ponad wartościami?

Chcemy być lepszymi. Chcemy więcej. To wszystko są przejawy zarówno motywacji, jak i jakości, która pozwala nam przynajmniej motywacje porównywać. Dlaczego jednak chcemy? Czy robimy to dla samych siebie?

Motywacja może mieć więc charakter zewnętrzny – wymuszony przez czynniki zewnętrzne, jak i wewnętrzny, „się”.

Wydaje mi się, że jest jeszcze jedna warstwa, a może raczej okrąg, który można nakreślić powyżej wartości. Będzie to jakość. Jakość sama w sobie jest bardzo trudnym pojęciem, które uparcie unika definicji, a jednak każdy z nas intuicyjnie rozumie, co to jest, czym jest. Jakość jest jednym z pojęć, któremu poświęcono całe książki (np. "Zen, czyli sztuka oporządzania motocykla”).

Wg mnie jakość jest po prostu umiejętnością porównywania. Jest to bardzo pierwotna umiejętność znajdująca zastosowanie wszędzie, od matematyki po wybór partnera życiowego. Niemal instynktownie dążymy do wyboru lepszego rozwiązania, prostszego, w interpretowanego jakościowo. By to zrobić, musimy potrafić porównać ze sobą w jakiś sposób przynajmniej dwie sytuacje, zjawiska, przedmioty, cechy. Właśnie do tego przyda nam się jakość. Na przykład w matematyce na bardzo prostym, elementarnym poziomie, jakość ujawni się nam podczas porządkowania i porównywania liczb. Twierdzę, że to właśnie dzięki instynktowi jakości potrafimy powiedzieć, która liczba jest większa.

Dosłownie cytując pozycję „Zaczynaj od dlaczego” (ponownie Simon Sinek): „A co by było, gdybyśmy codziennie rozpoczynali pracę po prostu po to, by być lepszymi od siebie samych? Co by było, gdyby naszym celem było pracować w tym tygodniu lepiej, niż w poprzednim? Żeby ten miesiąc był lepszy niż poprzedni?” I oto być może nieoczekiwanie oprócz motywacji uzyskaliśmy także rozwój.

 

Pasja.

Niedawno do mnie dotarło, że kwintesencją motywacji są wielokrotnie powtarzane słowa Adama Małysza: "chcę po prostu oddać dwa dobre skoki".

Często powtarzana zasada brzmi: znajdź swoją pasję, a następnie po prostu rób to, co sprawia ci przyjemność, podążaj za swoim głosem. Jakość ci pomoże być coraz lepszym.

No dobrze, jak zatem znaleźć tę pasję? Skoro pasją może być po prostu skakanie na skoczni, to czy może nią być np. przechodzenie przez ulicę? Swoją pasję musisz odnaleźć, a nie wymyślić.

Może inny kontrprzykład, który pożyczam od Simona Sineka. Dwóch murarzy, którzy dzień po dniu, w trudzie, mozolnie budują mur. Pierwszy z nich zapytany, co robi, odpowiada z rezygnacją „buduję mur”. Drugi z nich, zapytany, co robi, mocno odpowiada „buduję katedrę”.

SnarkHunter Hammer and Nails

 

Dlaczego i po co.

Pytanie "co nas motywuje" można przeformułować na "dlaczego w ogóle coś robimy"? Na tak postawione pytanie odpowiedź dał jakiś czas temu Maslow, a odpowiedź ta znana jest popularnie jako "piramida Maslowa". Zgodnie z nią na najniższym poziomie działania człowieka podyktowane są instynktami (jest mi zimno, chce mi się jeść), a na najwyższym potrzebą samorealizacji: poszukiwaniem ideałów, byciem najlepszym. Można więc stwierdzić, że dopiero na najwyższym poziomie pojawia się jakość. Na szczęście jest to tylko model, czyli pewnego rodzaju koncepcyjne uproszczenie rzeczywistości. Sam Maslow zakładał, że realizacja potrzeb z najwyższego poziomu piramidy nie musi wystąpić po spełnieniu wszystkich poziomów niższych.

Nie interesują mnie przyczynki skłaniające człowieka do działania na niższych poziomach piramidy Maslowa, gdy działamy w znacznym stopniu podporządkowując się pierwotnym instynktom, starając się wypełnić podstawowe powinności wobec naszego ciała. Bardziej interesują mnie przesłanki skłaniające nas np. do podejmowania długofalowych, długotrwałych zobowiązań, jak stosunek pracy, małżeństwo.

Być może odpowiedź tkwi w naszym języku. Niedawno dostrzegłem subtelną różnicę pomiędzy słowami „dlaczego” oraz „po co”. Pozornie podobne, ukierunkowują jednak naszą uwagę na przeszłość („dlaczego” - pytanie o przyczyny) lub przyszłość („po co” - pytanie o przyszłe konsekwencje). Oba dotyczą jednak motywacji.

Być może zadając sobie świadomie oba te pytania będziemy w stanie odkryć swoją wewnętrzną potrzebę podejmowania działań, pasji?

 

Marzenia motywują.

bulle
Chcemy podążać za marzeniami, a nie za planami. Plany kojarzą się właśnie z podejściem S.M.A.R.T., konkretnym, namacalnym, racjonalnym. Nie chcemy realizować planów, nie mając przed oczami marzenia.

Chcemy realizować zadania większe od nas samych, ważniejsze od nas samych. Coś, czemu moglibyśmy się poświęcić, zatracić się w działaniu, by samo to działanie nabrało większego, mocniejszego sensu od nas samych. „Ale czy warto?” „Jeszcze jak warto!” - odpowiedział Edward Stachura, który kiedy indziej mówił o "tragicznej bylejakości".

Dodaj komentarz